روایت شرکت مشاوره مکنزی از مدیران محصول آینده
مدیر محصول و عصر دیجیتال
نقش مدیر محصول با توجه به اهمیت رو به رشد داده‌ها در تصمیم‌گیری، تمرکز روی افزایش مشتری و طراحی محصول و تکمیل روش‌های توسعه نرم‌افزار گسترش می‌یابد. مدیران محصول، همانند چسبی هستند که بسیاری از کارکردهای مرتبط با یک محصول شامل مهندسی محصول، طراحی، رضایت مشتری، فروش، بازاریابی، عملیات، امور مالی، قانونی و…. را به هم متصل می‌کند آن‌ها نه‌تنها مسئول تصمیم‌هایی هستند که در مورد ساخت محصول گرفته می‌شود، بلکه بر هر جنبه از چگونگی ساخت و معرفی محصول تأثیر می‌گذارند.
برخلاف مدیران محصول گذشته که عمدتاً روی اجرای کار متمرکز بودند و عملکردشان بر اساس تحویل به‌موقع پروژه‌های مهندسی سنجیده می‌شد، مدیر محصول امروزی هرروز بیشتر از قبل به مدیرعامل اجرایی [1]کوچک تبدیل می‌شود.
آن‌ها نقش‌های مختلفی به خود می‌گیرند، از پایگاه دانش گسترده‌ای برای گرفتن تصمیم‌های مبادله‌ای استفاده می‌کنند و تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را گرد هم می‌آورند تا هماهنگی بین این کارکردهای را تضمین کنند. به‌علاوه، مدیریت محصول به‌عنوان یک زمینه آموزشی جدید برای مدیران عامل؛ ظهور می‌کند.
ازآنجاکه تعداد شرکت‌هایی که در خارج از بخش تکنولوژی اقدام به ایجاد قابلیت‌های نرم‌افزاری برای موفقیت در عصر دیجیتال می‌کنند رو به افزایش است، بسیار مهم است که نقش مدیریت محصول را به‌درستی درک کنند.
چرا شما به یک مدیر محصولی نیاز دارید که مانند یک مدیرعامل اجرایی فکر و عمل می‌کند؟
مدیر محصول به‌عنوان مدیرعامل اجرایی کوچک به دلیل تغییرات متعدد تکنولوژی، روش‌های توسعه و روش‌های خرید مصرف‌کنندگان، ظهور می‌یابد.
درمجموع این تغییرات، دلیل محکمی هستند برای حضور یک مدیر محصول که بیشتر به فعالیت خارجی تمایل دارد و مدت زمان کمتری را صرف نظارت بر اجرای مهندسی روزمره می‌کند، درعین‌حال به مسئولیت مهندسی احترام می‌گذارد.
داده‌ها بر همه‌چیز تسلط دارند:
امروزه شرکت‌ها گنجینه‌ای از داده‌های داخلی و خارجی را در اختیاردارند و از آن برای تصمیم‌گیری درمورد محصول استفاده می‌کنند.
برای مدیران محصول که دسترسی بیشتری به داده‌ها دارند، داشتن یک نقش گسترده‌تر طبیعی است. موفقیت محصول نیز می‌تواند به‌طور واضح در مجموعه گسترده‌تری از معیارها (انگیزه کارکنان، حفظ آن‌ها، میزان جابه‌جایی و …) و با بررسی جزئیات بیشتر اندازه‌گیری شود و مدیران محصول می‌توانند به‌طور گسترده‌ای نفوذ کنند تا بر این معیارها اثر بگذارند.
محصولات متفاوت ساخته می‌شوند:
مدیران محصول در حال حاضر در دو حالت فعالیت دارند: حالت اول؛ آن‌ها بازخوردهای ویژه روزانه یا هفتگی و حالت دوم، نقشه راه محصول را برای ۶ تا ۲۴ ماه آینده طراحی می‌کنند.
مدیران محصول زمان زیادی صرف نوشتن نیازهای طولانی پیش رو نمی‌کنند، در عوض باید با تیم‌های مختلف همکاری نزدیک داشته باشند تا بازخورد جمع‌آوری کنند و این کار را به‌طور متناوب تکرار کنند.
پیچیده‌تر شدن محصولات و اکوسیستم‌ها:
درحالی‌که محصولات «نرم‌افزار به‌عنوان خدمت» (SaaS) هرروز برای مشتریان ساده‌تر می‌شود، اما ویژگی ماژولار و چندبخشی آن‌ها به‌جای توزیع یکپارچه باعث شده برای مدیران محصول پیچیده‌تر شوند.
اکنون مدیران محصول باید بر بخش‌های مختلف شامل سطوح قیمت‌گذاری، قیمت‌گذاری پویا، مسیرهای فروش و استراتژی قیمت‌گذاری نظارت کنند.
چرخه‌های عمر محصول هم هرروز پیچیده‌تر می‌شود زیرا انتظار از ویژگی‌های جدید، توسعه مداوم و ارتقاء محصولات بعد از خرید بالا می‌رود. هم‌زمان، ارزش اکوسیستم محیط در حال رشد است: محصولات مدرن تنها یک عنصر در اکوسیستمی از خدمات و کسب‌وکارهای مرتبط هستند. این موضوع منجر به تغییر مسئولیت‌ها از توسعه کسب‌وکار و بازاریابی به‌سوی مدیریت محصول شده است.
مسئولیت‌های جدید برای مدیران محصول عبارت است از: نظارت بر «رابط برنامه‌نویسی کاربردی» به‌عنوان یک محصول، شناسایی و جذب شرکای کلیدی، مدیریت اکوسیستم توسعه‌دهنده و ….
تغییرات در «پوسته اجرایی»:
تیم‌های توسعه محصول علاوه بر توسعه‌دهندگان و تست کننده‌ها، شامل نیروهای متخصص عملیات، تجزیه‌وتحلیل، طراحی و بازاریاب‌های محصول می‌شوند که در قالب «پوسته اجرایی» همکاری بسیار نزدیکی باهم دارند تا سرعت و کیفیت توسعه محصول را افزایش دهند. در بسیاری از سازمان‌های نرم‌افزاری، استفاده از مدل ترکیبی (DevOps) باعث شده تا دسترسی به اطلاعات در واحد سازمانی آسان‌تر شود و به مدیران محصول امکان داده بینش‌های گسترده‌تر با کاربردهای متنوع‌تر به دست آورند و بتوانند راه‌حل‌های مؤثرتری را برای ارتقای محصول ارائه دهند.
مصرفی سازی فناوری اطلاعات (IT) و نقش برجسته طراحی:
ازآنجاکه نرم‌افزارهای مصرفی یکپارچه و کاربر دوست به زندگی‌های ما نفوذ کرده‌اند، کاربران کسب‌وکار به‌طور فزاینده‌ای انتظار تجربه بهتر برای نرم افزارسازمانی دارند. مدیر محصول مدرن نیاز دارد که مشتری را به‌طور دقیق بشناسد؛ یعنی مدیر محصول با استفاده از معیارهای مصرف و ایجاد همدلی مشتریان از طریق کانال‌های آنلاین، مصاحبه‌های یک‌به‌یک و تمرین‌های نامحسوس برای مشاهده، گوش دادن و یادگیری، نحوه استفاده افراد و تجربه آن‌ها از محصولات را به دست آورد
سه الگوی مینی-مدیرعامل:
سه پروفایل مشترک از الگوی مدیران عامل کوچک وجود دارد: تکنولوژیست‌ها، متخصصین عمومی و متخصصان کسب‌وکار. این سه پروفایل نشان‌دهنده تمرکز اصلی مدیر محصول به‌عنوان مدیرعامل کوچک است. مدیران محصول مانند هر مدیرعامل دیگری در چندین حوزه فعالیت می‌کنند (برای مثال، انتظار می‌رود یک مدیر محصول تکنولوژیست بر پایه معیارهای کلیدی کسب‌وکار باشد.) امروزه بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی، ترکیبی از تکنولوژیست ها و متخصصان عمومی را در اختیاردارند (نمودار ۱) وقتی این سه الگو ظهور می‌کنند، نقش الگوهای دیگری مثل مدیر پروژه کمرنگ می‌شود. امروزه نقش اجرایی مهندسی متعلق به مدیر مهندسی، مدیر برنامه یا کارشناس اسکرام است. این موضوع قدرت نفوذ بیشتری را به وجود می‌آورد،
به‌طوری‌که یک مدیر محصول با ۸ تا ۱۲ مهندس کار می‌کند، درحالی‌که درگذشته یک مدیر محصول با ۴ یا ۵ مهندس کار می‌کرد.
موضوع‌های مشترک بین این سه الگو:
در بین تمامی مدیران محصول، تمرکز جدی روی مشتری بسیار مهم و برجسته است. برای مثال، مسئولیت مدیران محصول در شرکت آمازون این است که چشم‌انداز مشتری را نسبت به محصول بنویسند تا به آنچه که مشتریان واقعاً راجع به محصول فکر می‌کنند دست یابند، حتی قبل از اینکه محصول تولیدشده باشد. این نوشته‌ها بعداً به‌عنوان مکانیزم های تأییدی برای محصول به کار خواهند رفت
بااین‌حال، تفاوت‌هایی در نحوه‌ی ارتباط مدیران با کاربران وجود دارد. درحالی‌که یک تکنسین ممکن است وقت خود را در کنفرانس‌های صنعتی و صحبت با سایر توسعه‌دهندگان یا خواندن اخبار هکران صرف کند، معمولاً متخصص عمومی همان زمان را صرف مصاحبه با مشتریان، صحبت با تیم فروش یا مرور معیارهای مصرف می‌کند.
زمینه آموزشی جدید برای مدیران عامل:
مدیران محصول مدرن به‌طور روزافزونی جایگاه مدیرعامل‌های شرکت‌های حوزه‌ی فناوری را پر می‌کنند. سوندار پیچای، ساتیا نادلا و مریسا مایر قبل از اینکه مدیرعامل گوگل، مایکروسافت و یاهو شوند، مدیر محصول بوده‌اند و به‌خوبی یاد گرفتند که چطور با هدایت محصولات از مرحله‌ی برنامه‌ریزی به توسعه و اجرا و فراتر از آن، تیم‌ها را رهبری کنند و در آن‌ها نفوذ داشته باشند. چنین تجربه‌ای فراتر از تکنولوژی هم ارزشمند است.
مدیرعامل شرکت پپسی ایندرا نویی کار خود را با مدیریت محصول در شرکت‌های جانسون و جانسون و متور بردسل(که یک شرکت نساجی بود) شروع کرد.
درحالی‌که امروزه داشتنِ چنین سابقه‌ای در میان مدیرعامل‌ها کمیاب شده، برنامه‌های چرخشی مدیریت محصول برای بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی، برنامه‌های جدید رهبری-توسعه هستند (برای مثال، برنامه‌ی چرخشی مدیر محصول شرکت فیسبوک، برنامه مدیر محصول گوگل و برنامه چرخشی شرکت دراپ‌باکس را ببینید).
هر منتقدی از مقایسه‌ی مدیر محصول با مدیرعامل به این نکته اشاره می‌کند که مدیران محصول به‌طور مستقیم مسئول سود و زیان شرکت نیستند و انبوهی از گزارش‌های مستقیم برای آن‌ها ارسال نمی‌شود؛ بنابراین برای مدیران محصول جاه‌طلب که می‌خواهند به جایگاه‌های ارشد مدیریتی برسند، ضروری است به سمت مدیریت عمومی حرکت کنند تا تجربه‌شان وسیع‌تر شود.
مدیر محصول آینده:
طی ۳ تا ۵ سال آینده خواهیم دید که نقش مدیریت محصول تکامل می‌یابد و به‌سوی تمرکز عمیق‌تر بر روی داده‌ها (بدون از دست دادن همدلی با کاربران) و نفوذ بیشتر بر تصمیم‌های غیرمستقیم با محصول، حرکت می‌کند.
مدیران محصول آینده، رهبران تجزیه‌وتحلیل خواهند بود و برای تحلیل، کمتر به سؤالات پایه‌ای متکی هستند. آن‌ها قادر خواهند بود به‌سرعت خوشه (Hadoop) را در سرویس‌های وب آمازون گسترش دهند، داده‌ها را جمع‌آوری کنند، آن‌ها را تحلیل کنند و بینش خود را شکل دهند. آن‌ها می‌توانند در اجرای مفاهیم و ابزارهای یادگیری –ماشینی ماهر شوند که به‌طور خاص برای تقویت تصمیم‌گیریِ مدیر محصول طراحی شده‌اند. پیش‌بینی ما این است که اکثر مدیران محصول حداقل ۳۰٪ از زمان خود را صرف فعالیت‌های بیرونی مانند تعامل با مشتری‌ها و اکوسیستم می‌کنند. این تعامل به محصولات مصرفی محدود نمی‌شود
چراکه با ادامه مصرفی سازی IT، مدیران محصول (B2B) به‌جای اینکه از طریق واسطه‌های فروش، بازخورد کاربران را دریافت کند به‌طور مستقیم با کاربران نهایی ارتباط برقرار خواهند کرد. به‌طور مشابه، پیش‌زمینه‌ی مدیران محصول آینده با این نقش جدید همخوانی خواهد داشت. دانش پایه علم رایانه، ضروری خواهد بود و باتجربه و کارهای آموزشی در طراحی تکمیل خواهد شد.
مدیران محصول خواهند دانست که چطور مدل آزمایشی بسازند و چطور از فریم‌ورک‌ها و API ها استفاده کنند تا به‌سرعت نمونه اولیه یک محصول را بسازند. مدیران محصول معمولاً کار خودشان را به‌عنوان مهندس یا بخشی از یک برنامه‌ی چرخشی شروع می‌کنند. بعد از ۳ تا ۴ سال ممکن است مدرک مدیریت اجرایی یا MBA با تخصص در مدیریت محصول را دریافت کنند. یک از ویژگی‌های کلیدی مدیر محصول آینده، جابه‌جایی مکرر بین محصولات و حتی شرکت‌ها خواهد بود. همان‌طور که مدیر محصول یک شرکت پیشرو B2B گفت: «برای موفقیت در شرکت ما، لازم است که دائماً در حال یادگیری تکنولوژی های جدید و حتی مدل‌های جدید کسب‌وکار باشید. به همین دلیل، ما افراد زیادی را از گوگل، آمازون و VMware استخدام می‌کنیم و مدیرمحصول‌ها را تشویق می‌کنیم که در محصولات چرخش داشته باشند.»
شروع به کار: تعریف مجدد از کاربردِ مدیریت محصول
توصیه ما این است که سازمان‌ها شروع به ارزیابی قابلیت‌های مدیریت محصول خود در شش زمینه کنند: تجربه اولیه مشتری، جهت‌گیری بازار، ظرفیت کسب‌وکار، مهارت‌های فنی، مهارت‌های ارتباطی و وجود توانمند سازان سازمانی؛ شرکت‌ها معمولاً تلاش می‌کنند که در یک تا سه حوزه‌ی زیر در بهترین سطح باشند.
هنگامی‌که شرکت یک مبنا برای قابلیت‌های مدیریت محصول خود ایجاد کرد، دو مسیر موازی استخدام استعدادهای جدید در حوزه‌های استراتژیک و سرمایه‌گذاری در یک برنامه‌ی توانمندسازی برای استعدادهای موجود را دنبال می‌کند. برای مسیر دوم، ثابت‌شده است که رویکرد field-and-forum بهتر جواب می‌دهد که در آن مدیران محصول روی پروژه‌های واقعی با رهبری و بازخوردی منظم کار می‌کنند.
برای تمام شرکت‌ها در عصر دیجیتالی امروز، توسعه‌ی نرم‌افزار به یک اولویت استراتژیک نیاز دارد. مدیران محصول نقش مهمی ایفا می‌کنند و بین تیم های مهندسی نرم‌افزار و تمام بخش‌های دیگر سازمان ارتباط برقرار می‌کنند. الگوهای متمایزی در شرکت‌های پیشرو فناوری ظهور کرده‌اند که می‌توانند مسیر را برای سازمان‌هایی که قصد ساختن قابلیت‌های دیجیتالی جدید رادارند، نشان دهند.
منبع: شرکت مشاوره مدیریت مکنزی
